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更懂生意本质,而非更懂互联网

文章来源:网络整理
  2008年春天,韩都衣舍开始走上创业之路。2008年底,韩都衣舍销售额做到了300万元,2014年底,该数字已达到15亿元。韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式,这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”,简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组,即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中,各抽出1个人,3人组成1个小组,每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,相应的,小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
  韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务,是多品牌持续扩张的关键原因,可分为三条线:
  其一,按照规模和成长性划分,集团总经办下设两个组,品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程,包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护,等等,从0到1,000万元,这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”,过了1,000万元以后,主要由该组提供支持。
  其二,按照功能和合伙人的注意力划分,分成产品系和营销系。韩都衣舍每个子品牌都是由这两个部门组成的,每个子品牌的标配是15人,10个人做产品,5个人做营销,即产品团队加营销团队,光有产品没有用的,对于子品牌的孵化,营销能力很关键,怎么提 炼卖点,怎么做产品规划,这是需要一套能力的。
  其三,由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人,相对其2,600人的员工总数,这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的,在韩都衣舍,产品设计必须符合企划周期。
  小组制有两套并行不悖的逻辑,一是自下而上的人人创新,二是自上而下的中央控制。某种意义上,韩都衣舍已经不再是一家互联网企业,从能力上看,它就是一家服装企业,这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解:重要的不是互联网,而是通过互联网进一步回归商业的本质,最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业,而非更懂互联网的企业。